Analyse de données, benchmarks, diagnostics, recommandations… L’intelligence artificielle est désormais capable de réaliser en quelques instants certaines tâches qui mobilisaient auparavant des consultants pendant plusieurs jours.
Alors, une question se pose naturellement : les entreprises pourront-elles demain se passer des cabinets de conseil ?
C’était le thème de la table ronde organisée par Supply Chain Village le 8 juillet dernier, à laquelle participait Andreas Viebering, aux côtés de plusieurs acteurs du conseil et de la transformation Supply Chain.
Au-delà de la question volontairement provocatrice, les échanges ont surtout permis de remettre au centre une autre interrogation : qu’est-ce qui fait réellement la valeur d’un consultant ?
Le conseil commence par la compréhension du vrai besoin
Faire appel à un cabinet de conseil ne consiste pas simplement à chercher une compétence que l’on ne possède pas en interne.
Le premier rôle du consultant est souvent de prendre du recul sur la demande exprimée.
Une entreprise peut penser avoir besoin d’un nouvel outil, d’une réorganisation ou d’une solution technologique particulière. Mais derrière cette demande initiale se cache parfois une problématique beaucoup plus large.
Comme l’expliquait Andreas lors de la table ronde, le travail du consultant commence précisément à cet endroit : comprendre le besoin réel avant de chercher à y répondre.
Cela suppose d’écouter, de questionner et parfois de remettre en cause le problème tel qu’il a été formulé au départ.
Parce qu’il est extérieur à l’organisation, le consultant bénéficie également d’un regard différent. Il peut prendre de la hauteur sur une situation dans laquelle les équipes internes sont naturellement impliquées au quotidien et apporter une lecture plus distanciée des problématiques.
À cette capacité de questionnement viennent ensuite s’ajouter la méthodologie, l’expertise et l’expérience acquises au fil des missions.
Conseil ou simple apport de compétences ?
Cette distinction est essentielle, car un consultant n’a pas vocation à remplacer durablement une ressource interne.
La mise à disposition d’une compétence permet de renforcer temporairement une équipe. Le conseil poursuit un objectif différent : faire avancer une transformation et permettre, à terme, à l’entreprise de fonctionner de manière autonome.
Une mission de conseil doit donc avoir une finalité : mener un projet à son terme, transmettre les méthodes et les connaissances nécessaires, accompagner les équipes dans le changement. Et, progressivement, rendre le consultant moins indispensable.
Cette dimension est particulièrement importante dans les projets de transformation complexes. Les enjeux ne sont jamais uniquement techniques ou méthodologiques : ils concernent aussi les organisations, les modes de fonctionnement et surtout les personnes.
C’est là que le savoir-être, l’écoute et l’accompagnement deviennent aussi importants que l’expertise technique.
L’IA va-t-elle remplacer une partie du conseil ?
Sur certaines tâches, probablement. L’IA constitue déjà un accélérateur extrêmement puissant pour analyser des informations, synthétiser des données, rechercher des benchmarks ou préparer certains diagnostics.
Elle peut donc automatiser une partie des tâches historiquement réalisées dans les premières phases d’une mission de conseil. Mais cela ne signifie pas qu’elle peut mener seule un projet de transformation.
Une IA travaille à partir des données auxquelles elle a accès. Encore faut-il que ces données soient disponibles, fiables, cohérentes et correctement contextualisées.
Elle peut produire des analyses ou des préconisations, mais une recommandation pertinente dans un contexte donné ne dépend pas uniquement de données. Elle dépend aussi de la culture de l’entreprise, de son organisation, de ses contraintes opérationnelles, de son histoire, des personnes qui la composent et de sa capacité réelle à absorber le changement.
Autant d’éléments qui ne peuvent pas être appréhendés uniquement à travers un modèle ou un benchmark.
Moins de production, davantage d’accompagnement
L’arrivée de l’IA pourrait donc surtout déplacer la valeur du conseil, puisque certaines tâches d’analyse ou de production pourront être réalisées beaucoup plus rapidement.
Le consultant pourra alors consacrer davantage de temps à ce qui constitue probablement la partie la plus difficile d’une transformation : faire en sorte qu’elle fonctionne réellement dans l’entreprise.
Cela signifie comprendre les résistances. Adapter les recommandations au contexte. Faire dialoguer les différentes parties prenantes. Accompagner les équipes dans leurs nouvelles façons de travailler. Et transformer une recommandation théorique en changement concret.
Autrement dit : peut-être moins de temps consacré à produire des slides et davantage de temps sur le terrain.
Et les consultants juniors ?
L’IA pose également une autre question : celle de la formation des consultants de demain.
Certaines tâches traditionnellement confiées aux profils juniors peuvent désormais être largement accélérées ou automatisées. Pour autant, cela ne signifie pas que les entreprises n’auront plus besoin de jeunes consultants. Le véritable enjeu sera plutôt de repenser leur apprentissage.
Comment acquérir de l’expérience lorsqu’une partie des tâches qui permettaient auparavant de monter progressivement en compétence est désormais réalisée par l’IA ?
Les cabinets devront probablement accorder encore davantage d’importance à l’exposition au terrain, à la compréhension opérationnelle des métiers, au contact avec les clients et au développement du savoir-être.
Le consultant de demain devra savoir utiliser l’IA, mais il devra surtout savoir faire ce qu’elle ne peut pas faire à sa place.
L’IA : une menace ou une opportunité pour le conseil ?
À condition de savoir évoluer, probablement une opportunité.
L’IA peut rendre les cabinets plus rapides et plus efficaces sur de nombreuses tâches.
Mais elle peut surtout les obliger à revenir à l’essentiel de leur métier.
Comprendre avant de recommander.
Contextualiser plutôt que reproduire.
Accompagner plutôt que simplement livrer.
Transmettre plutôt que créer de la dépendance.
Dans les projets de transformation complexes, la question n’est donc peut-être pas de savoir si une entreprise peut se passer totalement de consultants. La vraie question devient plutôt : quelle valeur un cabinet de conseil doit-il apporter pour rester réellement utile à ses clients à l’heure de l’IA ?
