Le Digital et la Durabilité au centre de la réflexion
La crise du COVID-19 fait courir à l’économie mondiale le plus grand danger qu’elle ait connu depuis la crise financière et elle entraîne de graves perturbations dans la vie des entreprises.
Certaines entreprises ont vécu des suspensions d’activité, totales ou partielles, et d’autres des pics d’activité comme la grande distribution et le secteur de l’informatique et, plus globalement, le e-commerce.
Les répercussions sont donc multiples et variées en fonction de l’ADN même de chaque entreprise. Beaucoup d’entre elles se demandent si certaines conséquences auraient pu être évitées et, là encore, la réponse n’est pas figée et certainement pas catégorique.
On répondra à cette question par d’autres : l’analyse du risque est-elle bien gérée dans mon entreprise ? Est-elle régulièrement actualisée ?
Même si l’on répond par l’affirmative, le risque de pandémie mondiale est presque systématiquement ignoré tant la probabilité qu’il survienne est faible.
Toutefois, la crise du COVID-19 a mis au jour, dans les activités et chaînes d’approvisionnement des entreprises, des vulnérabilités majeures rappelant l’importance de la gestion du risque et des plans de continuité associés.
Certaines entreprises ont vécu des suspensions d’activité, totales ou partielles, et d’autres des pics d’activité comme la grande distribution et le secteur de l’informatique et, plus globalement, le e-commerce.
Les répercussions sont donc multiples et variées en fonction de l’ADN même de chaque entreprise. Beaucoup d’entre elles se demandent si certaines conséquences auraient pu être évitées et, là encore, la réponse n’est pas figée et certainement pas catégorique.
On répondra à cette question par d’autres : l’analyse du risque est-elle bien gérée dans mon entreprise ? Est-elle régulièrement actualisée ?
Même si l’on répond par l’affirmative, le risque de pandémie mondiale est presque systématiquement ignoré tant la probabilité qu’il survienne est faible.
Toutefois, la crise du COVID-19 a mis au jour, dans les activités et chaînes d’approvisionnement des entreprises, des vulnérabilités majeures rappelant l’importance de la gestion du risque et des plans de continuité associés.
1/Quels sont les principaux impacts de la crise constatés sur les Supply Chain ?
Du point de vue des approvisionnements, les Supply Chain internationales ou très étendues ont été immédiatement impactées par l’arrêt des usines en Chine, qu’il s’agisse de productions délocalisées ou de dépendance avec une proportion importante de composants délocalisés.
Ces problèmes d’approvisionnement sont indissociables des questions inhérentes à la gestion de stock, dont le prisme économique doit être associé au risque de pénurie dans la prise de décision à l’avenir.
Depuis quelques années, la gestion en flux tendu est devenue le standard. Si la situation devient aujourd’hui une réalité, elle révèle la nécessité de bénéficier d’une vue complète de l’inventaire disponible chez les fournisseurs pour être en capacité de répondre à la demande dans des situations exceptionnelles.
En cascade, cet impératif rappelle l’importance de manager la relation fournisseur et d’identifier ses fournisseurs stratégiques pour entrer dans une logique de partenariats car les risques de défaillance à ce niveau font aussi partie de la donne.
S’il est encore tôt pour faire un bilan, il est malheureusement fort probable que certaines entreprises, fournisseurs de rang 1, 2 et 3, auront du mal à survivre aux évènements qui continuent à éprouver le système : pour exemple, les équipementiers du secteur aéronautique en grosses difficultés aujourd’hui.
Côté production, les entreprises font face à des impacts à la fois sur leur marché de consommation et sur leurs capacités de production.
Leur capacité à répondre ou à s’adapter à la demande client n’a, semble-t-il, pas été suffisamment éprouvée.
La connexion entre le plan marketing de développement et de commercialisation des nouveaux produits ou des produits en fin de vie doit permettre de prioriser dans des situations extrêmement tendues.
Le plan industriel doit donc être connecté à la stratégie commerciale pour anticiper et adapter en permanence les capacités de production.
Côté ressources, pour les entreprises ayant maintenu une activité identique ou ayant subi des pics, la difficulté à trouver de la main d’œuvre a été renforcée par les évènements de la sphère privée, comme la fermeture des écoles obligeant les collaborateurs à garder leurs jeunes enfants.
La peur de contracter le virus a aussi impacté le nombre de personnes prêtes à tenir des postes impliquant des contacts et, enfin, nombreux sont ceux et celles qui se sont trouvés dans l’incapacité de travailler pour cause de maladie ou d’auto-isolement.
Dans cette crise, le facteur humain est, sans doute, le plus sensible à traiter.
Les impacts que nous avons évoqués ont tous un point commun : celui de mettre en avant l’importance du flux d’informations et des données.
La fiabilité des stocks, la difficulté à appréhender la demande client et les prévisions ont rendu encore plus difficile la gestion de la crise.
Et pour certains secteurs, la demande sera toujours difficile à anticiper dans les mois à venir car les entreprises resteront dans une phase où la prévision des ventes sera peu fiable.
Ces problèmes d’approvisionnement sont indissociables des questions inhérentes à la gestion de stock, dont le prisme économique doit être associé au risque de pénurie dans la prise de décision à l’avenir.
Depuis quelques années, la gestion en flux tendu est devenue le standard. Si la situation devient aujourd’hui une réalité, elle révèle la nécessité de bénéficier d’une vue complète de l’inventaire disponible chez les fournisseurs pour être en capacité de répondre à la demande dans des situations exceptionnelles.
En cascade, cet impératif rappelle l’importance de manager la relation fournisseur et d’identifier ses fournisseurs stratégiques pour entrer dans une logique de partenariats car les risques de défaillance à ce niveau font aussi partie de la donne.
S’il est encore tôt pour faire un bilan, il est malheureusement fort probable que certaines entreprises, fournisseurs de rang 1, 2 et 3, auront du mal à survivre aux évènements qui continuent à éprouver le système : pour exemple, les équipementiers du secteur aéronautique en grosses difficultés aujourd’hui.
Côté production, les entreprises font face à des impacts à la fois sur leur marché de consommation et sur leurs capacités de production.
Leur capacité à répondre ou à s’adapter à la demande client n’a, semble-t-il, pas été suffisamment éprouvée.
La connexion entre le plan marketing de développement et de commercialisation des nouveaux produits ou des produits en fin de vie doit permettre de prioriser dans des situations extrêmement tendues.
Le plan industriel doit donc être connecté à la stratégie commerciale pour anticiper et adapter en permanence les capacités de production.
Côté ressources, pour les entreprises ayant maintenu une activité identique ou ayant subi des pics, la difficulté à trouver de la main d’œuvre a été renforcée par les évènements de la sphère privée, comme la fermeture des écoles obligeant les collaborateurs à garder leurs jeunes enfants.
La peur de contracter le virus a aussi impacté le nombre de personnes prêtes à tenir des postes impliquant des contacts et, enfin, nombreux sont ceux et celles qui se sont trouvés dans l’incapacité de travailler pour cause de maladie ou d’auto-isolement.
Dans cette crise, le facteur humain est, sans doute, le plus sensible à traiter.
Les impacts que nous avons évoqués ont tous un point commun : celui de mettre en avant l’importance du flux d’informations et des données.
La fiabilité des stocks, la difficulté à appréhender la demande client et les prévisions ont rendu encore plus difficile la gestion de la crise.
Et pour certains secteurs, la demande sera toujours difficile à anticiper dans les mois à venir car les entreprises resteront dans une phase où la prévision des ventes sera peu fiable.
2/ Des données fiables, connectées et exploitées, rêve ou réalité ?
D’après le magazine LSA Commerce Connecté, « Aujourd’hui, l’enjeu principal consiste à se donner les moyens de renseigner l’utilisateur final avec rapidité et précision.
Pour le dire autrement, il s’agit de faire bénéficier tous les acteurs de la chaine de valeur du meilleur niveau d’information possible, et aussi de faciliter la collaboration en “open book” : un principe de relation collaborative entre une entreprise et ses fournisseurs et partenaires, pour partager de façon transparente les informations stratégiques liées aux produits.
Il est question de permettre une prise de décision éclairée et rapide, en adressant la bonne information, au bon moment, à la bonne personne, à tous les niveaux d’une organisation. »
La digitalisation apporte des réponses concrètes, mais c’est un sujet encore souvent peu appréhendé par les entreprises, abstrait, voire inaccessible.
Les motifs évoqués par l’enquête BPI France pour ne pas entamer de projet de digitalisation ne sont pas des freins majeurs, si on fait abstraction du manque de moyens financiers -et encore- cette vision « coûts » de la digitalisation est souvent faussée par le manque de connaissance du marché des outils et solutions disponibles.
Pour le dire autrement, il s’agit de faire bénéficier tous les acteurs de la chaine de valeur du meilleur niveau d’information possible, et aussi de faciliter la collaboration en “open book” : un principe de relation collaborative entre une entreprise et ses fournisseurs et partenaires, pour partager de façon transparente les informations stratégiques liées aux produits.
Il est question de permettre une prise de décision éclairée et rapide, en adressant la bonne information, au bon moment, à la bonne personne, à tous les niveaux d’une organisation. »
La digitalisation apporte des réponses concrètes, mais c’est un sujet encore souvent peu appréhendé par les entreprises, abstrait, voire inaccessible.
Les motifs évoqués par l’enquête BPI France pour ne pas entamer de projet de digitalisation ne sont pas des freins majeurs, si on fait abstraction du manque de moyens financiers -et encore- cette vision « coûts » de la digitalisation est souvent faussée par le manque de connaissance du marché des outils et solutions disponibles.
APS : Advanced Planning System (ou logiciel -intégré ou non à un ERP- de support des processus de planification)ERP : Enterprise Ressource Planning (ou progiciel de gestion intégré)
MES : Manufacturing Execution System (ou système logiciel de contrôle de production)
SCE : Supply Chain Execution (ou modules de gestion opérationnelle à très court terme de la Supply Chain)
AOM : Advanced Order Management (ou outil de gestion de commandes)
WMS : Warehouse Management System (ou outil de pilotage de production)
TMS : Transport Management System (ou outil de gestion de transport)
Devant le panel d’outils digitaux, dont le nombre n’a cessé d’augmenter sur le marché ces dernières années (pas moins de 200 recensés par Supply Chain Magazine en 2019), grand nombre d’entreprises ne savent lequel choisir.
Sur ce marché, très dense, un travail préalable d’investigation est une clé pour identifier les bons outils, budgétiser une enveloppe réelle et initier une démarche orientée terrain pour laquelle l’adhésion des collaborateurs sera optimale.
Dans un projet de digitalisation, on intégrera les fournisseurs et partenaires stratégiques, les prévisions de vente, les approvisionnements, la production, la gestion de stock, les expéditions, le transport amont et la distribution aval, ainsi que la gestion des réclamations.
Au-delà d’une vision globale, encore trop rare, la digitalisation des outils et des processus permet de piloter l’activité et d’avoir une visibilité précieuse. Elle place le client au centre de la Supply Chain, concourant ainsi au développement et à la compétitivité de l’entreprise étendue.
Difficile de ne pas en être persuadé, tant le bien-fondé de la démarche semble évident. Pourtant son apparente complexité peut freiner les plus convaincus.
Le message est donc clair : la digitalisation ne doit pas être considérée comme un package complet. Ce n’est pas « tout ou rien » ; elle peut être initiée de manière progressive et structurée, en fonction des besoins et priorités de chaque organisation.
MES : Manufacturing Execution System (ou système logiciel de contrôle de production)
SCE : Supply Chain Execution (ou modules de gestion opérationnelle à très court terme de la Supply Chain)
AOM : Advanced Order Management (ou outil de gestion de commandes)
WMS : Warehouse Management System (ou outil de pilotage de production)
TMS : Transport Management System (ou outil de gestion de transport)
Devant le panel d’outils digitaux, dont le nombre n’a cessé d’augmenter sur le marché ces dernières années (pas moins de 200 recensés par Supply Chain Magazine en 2019), grand nombre d’entreprises ne savent lequel choisir.
Sur ce marché, très dense, un travail préalable d’investigation est une clé pour identifier les bons outils, budgétiser une enveloppe réelle et initier une démarche orientée terrain pour laquelle l’adhésion des collaborateurs sera optimale.
Dans un projet de digitalisation, on intégrera les fournisseurs et partenaires stratégiques, les prévisions de vente, les approvisionnements, la production, la gestion de stock, les expéditions, le transport amont et la distribution aval, ainsi que la gestion des réclamations.
Au-delà d’une vision globale, encore trop rare, la digitalisation des outils et des processus permet de piloter l’activité et d’avoir une visibilité précieuse. Elle place le client au centre de la Supply Chain, concourant ainsi au développement et à la compétitivité de l’entreprise étendue.
Difficile de ne pas en être persuadé, tant le bien-fondé de la démarche semble évident. Pourtant son apparente complexité peut freiner les plus convaincus.
Le message est donc clair : la digitalisation ne doit pas être considérée comme un package complet. Ce n’est pas « tout ou rien » ; elle peut être initiée de manière progressive et structurée, en fonction des besoins et priorités de chaque organisation.
3/ La crise peut-elle constituer une opportunité pour les entreprises d'initier ou de renforcer leur démarche environnementale ?
Associer la performance économique et environnementale ne doit plus être une option mais un mantra. Là aussi, le chantier semble dense et technique.
La question ne se pose pas tant sur l’engagement dans une telle réflexion, mais surtout au niveau de ses modalités.
Pour répondre à cette question, il faut appréhender la notion de Green Supply Chain qui a pour objectif de minimiser l’empreinte écologique d’un produit tout au long de son cycle de vie. On parlera donc d’éco-conception :
La question ne se pose pas tant sur l’engagement dans une telle réflexion, mais surtout au niveau de ses modalités.
Pour répondre à cette question, il faut appréhender la notion de Green Supply Chain qui a pour objectif de minimiser l’empreinte écologique d’un produit tout au long de son cycle de vie. On parlera donc d’éco-conception :
L’analyse de l’impact environnemental d’un produit est multicritère et comporte plusieurs catégories d’impacts rassemblés dans la Norme ISO 14062. C’est donc toute l’entreprise qui est concernée.
On pourrait résumer la démarche par un ensemble de mesures permettant de mettre en œuvre une politique d’amélioration.
Mesurer pour améliorer, c’est aussi une manière d’anticiper les contraintes légales à venir plutôt que de les subir, sans compter que les enjeux d’omnicanalité, de logistique du dernier kilomètre et de relocalisation sont favorables à la mise en œuvre d’une telle démarche.
Toutes ces réflexions démontrent que, si la Supply Chain est stratégique, elle doit être décloisonnée et connectée au reste de l’entreprise et à son écosystème pour apporter sa contribution à la performance globale, en termes de coûts et de responsabilité environnementale, mais aussi sa contribution à l’expérience client.
Si personne ne pouvait anticiper une telle crise, la gestion des risques et la transformation digitale et environnementale peuvent être des projets structurants pour une Supply Chain résiliente.
La logique économique de demain doit et peut être associée à la logique environnementale.
Enfin, comme dans toute transformation, ce sont les hommes qui mettent en mouvement les organisations : conduire le changement est une condition intrinsèque de la réussite d’un projet.
On pourrait résumer la démarche par un ensemble de mesures permettant de mettre en œuvre une politique d’amélioration.
Mesurer pour améliorer, c’est aussi une manière d’anticiper les contraintes légales à venir plutôt que de les subir, sans compter que les enjeux d’omnicanalité, de logistique du dernier kilomètre et de relocalisation sont favorables à la mise en œuvre d’une telle démarche.
Toutes ces réflexions démontrent que, si la Supply Chain est stratégique, elle doit être décloisonnée et connectée au reste de l’entreprise et à son écosystème pour apporter sa contribution à la performance globale, en termes de coûts et de responsabilité environnementale, mais aussi sa contribution à l’expérience client.
Si personne ne pouvait anticiper une telle crise, la gestion des risques et la transformation digitale et environnementale peuvent être des projets structurants pour une Supply Chain résiliente.
La logique économique de demain doit et peut être associée à la logique environnementale.
Enfin, comme dans toute transformation, ce sont les hommes qui mettent en mouvement les organisations : conduire le changement est une condition intrinsèque de la réussite d’un projet.
